قشری که از نظر در آمد به طبقه بالا و از نظر فرهنگی به طبقه پایین و حتی لمپن ها بسیار نزدیک است. لمپن‌های فرهنگی، علاقه بسیاری به " خودنمایی" ، " دیده شدن" " عرض اندام" و "نوچه پروری" دارند.
نو کیسه‌ها،از یک طبقه اجتماعی مبدا به یک طبقه اجتماعی مقصد پرتاپ شده‌اند. این پرتاب ناگهانی بر اثر یک اتفاق یا استفاده از رانت و شرایط و التهابات اقتصادی رخ می دهد.
آن ها، دیگر نه خود را به طبقه اجتماعی مبدا متعلق می دانند و نه با جایگاهی که اکنون کسب کرده اند، آشنایی دارند. یعنی از گذشته خود نفرت و از اکنون خود ترس و احساس حقارت دارند. نوکیسه برای این که به طبقه سابق خود ثابت کند که دیگر به آن ها تعلق ندارد و همچنین برای غلبه بر احساس حقارت خود در مقابل طبقه جدیدی که به آن پرتاب شده است، مجبور به تظاهر است و ساده ترین راه برای تظاهر، خرید دیوانه وار کالا های لوکس، نمایش عروسی ها، میهمانی ها و خانه های آن چنانی شان است. از این روست که عده ای نوکیسه ها را " جاهلان پورشه سوار " می نامند.
بسیاری از آگاهان از نوکیسه‌ها متنفرند. زیرا می دانند نوکیسه ها بر خلاف سرمایه دارها ی واقعی و قشر ثروتمند سنتی، سرمایه خود را نه در کار آفرینی که در دلالی صرف می کنند. آن ها منابع مالی جامعه را بر اساس بی لیاقتی به دست گرفته اند و بر این تنفر دامن می زنند.
هنگامی‌که بحث از مذاکره پیش می‌آید، همگان به اصول و فنون مذاکره می‌اندیشند، حال‌آنکه بخشی از این اصول مرتبط با تشریفات مذاکره و چیدمان وسایل است.
یکی از این موارد نیز مرتبط محل استقرار کارکنان، پیرامون میز جلسه مذاکره (کنفرانس یا نشست کارکنان با ریاست سازمان) است. (دقت نمایید که از کلمه رئیس و نه مدیر استفاده می‌نماییم)
محل نشستن فرد در پشت میز جلسه خود یک بیانیه سیاسی در مورد جایگاه و نقش فرد در فرایند گفتگو و اهمیت وی در جایگاه سازمانی خویش است.
در قرون‌وسطی، مقام و اصالت خانوادگی هر فرد از محل نشستن وی در مجالس رسمی مشخص می‌گردید و بسیار پیش می‌آمد که به خاطر اختلاف بر سر محل نشستن کار به شمشیر کشیدن بر روی یکدیگر می‌رسید. به همین دلیل است که امروزه جایگاه هر فرد در پیرامون یک میز شام رسمی با کارت‌هایی حاوی نام افراد مشخص‌شده است. حتی در امریکا، هنگامی‌که وزرای کابینه برای ادای توضیحات به کمیته‌های مختلف سنا حاضر میشوند، جایگاه وزیر و دستیاران وی با کاغذی از پیش مشخص‌شده است.
در جلسات مذاکره تجاری حرفه‌ای و سیاسی، معمولا جایگاه افراد توسط میزبان مشخص می‌گردد. اینکه در زمان جلسه مذاکره در کجای میز نشسته باشید بر زبان بدن و نحوه انتقال صحیح پیام غیرکلامی به مخاطب بسیار موثر است. جایگاه فیزیکی، القاکننده نحوه درک دیگران از شماست. زیرا تا حدی از روی محل نشستن شما، می‌توان پی به نقشتان در طی جلسه برد.
با در نظر داشتن موارد فوق، قصد دارم تا در مورد قواعد ناگفته اما بسیار مفید محل نشستن در اتاق جلسه مذاکره توضیحاتی ارائه نمایم.
این قواعد را بدانید. بکار گرفتن یا نگرفتن آن بر عهده شماست. اما تاکنون حداقل در چند صد جلسه شرکت داشته‌ام که با شرایط زیر چیدمان شده بودند.
برای درک بهتر مطالب، تصویر شماتیکی از محل یک میز مذاکره / کنفرانس رسمی محیا شده است. عرض میز در مقابل در ورودی است. جایی از میز که نزدیک در است را (پایین میز) و طرف مقابل آن را (بالای میز) می‌نامند.
قواعد اولیه :
1- رئیس جلسه همواره در صندلی 1 می‌نشیند. این صندلی معمولا دارای پشتی بلندتر و کفی ضخیم‌تر است (مانند یک‌تخت سلطنتی). اگر شما در این جایگاه نشسته‌اید، به‌وضوح موقعیت‌سازمانی خود را بیان نموده‌اید.
2- فرد دیدارکننده با رئیس / مخالف / معترض در سمت مقابل، یعنی صندلی 2 می‌نشیند. کسی که بر روی این صندلی می‌نشیند نشان میدهد که برنامه یا دستور کارش با رئیس متفاوت است و قصد آن دارد تا بر سر آن مذاکره نماید. این فرد میتواند رئیس اتحادیه کارگری یک کارخانه یا یکی از کارکنان مخالف طرح‌های سازمان و یا مدیر سازمانی باشد که قصد ارائه پیشنهاد همکاری داشته باشد.
3- متحدین(همفکران) رئیس بر صندلی 3 و 4 می‌نشینند. نشستن بر این صندلی‌ها نشان از تمایل شما به رئیس و جایگاه وی است.
4- متحدین(همفکران) فرد مخالف بر صندلی 5 و 6 می‌نشینند. به معنای حمایت ضمنی از فرد مخالف است.
5- افرادی که در فرایند مذاکره مشارکت ندارند باید روی صندلی‌های کنار دیوار قرار گیرند. وقتی کنار دیوار باشید یعنی حتی برای گفتگو در دور میز دعوت ندارید. پس ساکت باشید. شماره 7 جایگاه دستیار یا میرزا بنویس رئیس است. شماره 8 جایگاه دستیار فرد مخالف است.
6- صندلی شماره 11 برای کسانی است تا آخرین لحظه در محل اتاق مذاکره حضورداشته و باید لحظاتی پیش از شروع جلسه اتاق را ترک نمایند. پس این صندلی نزدیک در خروجی است.
7- صندلی شماره 9 و 10 (و صندلی‌های طرفین آنان) جایگاه خنثی دارند. بیانگر چیز خاصی نیستند. اما اگر جلسه در مورد مشکلات مدیریت دپارتمان‌های متفاوت خود سازمان باشد، جایگاه شماره 9 محلی برای نشستن مدیری است که با مدیری که در صندلی 10 نشسته دچار مشکل شده است. مثلا مدیر بازاریابی در مقابل مدیر مالی سازمان.
8- صندلی شماره 12 و صندلی‌های هم‌ردیف آن‌که در کنار دیوار جایگاه افرادی است که نقشی در مذاکره ندارد و فقط قصد حضور در جلسه به‌عنوان ناظر و شنوده را دارند.
موارد ویژه :
1- نزدیکی : معمولا اتاق مذاکره در نزدیک‌ترین محل به اتاق رئیس انتخاب می‌شود.
2- اندازه : اگر تعداد افراد مشارکت‌کننده در جلسه بیش از تعداد صندلی‌های موجود باشد، معمولا افراد به‌صورت یک خوشه انگور در قسمت بالای میز به دور رئیس جمع میشوند. در این حالت جای شما مهم نیست. اما مهم این است که صندلی شماره یک فقط برای رئیس است.
3- جابجا شدن : صندلی‌های شماره 3 و 4 برای جابجایی‌های ناگهانی است. برای مثال اگر تمام صندلی‌ها اشتغال باشد و فردی که در سلسله‌مراتب از کسانی روی این صندلی‌ها نشسته‌اند بالاتر بوده و وارد اتاق جلسه شده و باید گزارشی را به رئیس دهد. این صندلی‌ها باید فورا خالی شود. پس تا زمانی که از جایگاه سازمانی خود مطمئن نیستید بر صندلی 3 و 4 ننشینید.
4- قدرت : اگر رئیس نیست و شما در جایگاه شماره1 نشسته‌اید به این معنا است که قصد دارید قدرت او را مستقیما به چالش بکشید. دیگران هم فکر می‌کنند که شما یک فرد متکبر و بی موالات هستید.
5- ارائه مطالب : معمولا تخت وایت بورد یا پرده ویدیو پروجکشن بر روی دیوار در مقابل قسمت پایین میز و روبروی رئیس است. پس در هنگام پرزنت، صندلی شماره 5 و یا 6 مطلق به پرزنت کننده است.
تیم مشاوران مدیریت ایران : مطالب این سایت شامل حمایت از حق مؤلف و مترجم است و هرگونه کپی برداری بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.
دیروز بهترین کارمندی را که در یک سال پیش داشتم، از داست دادم. من می توانستم او را نزد مشتری خودم با یک صحبت کوچک استخدام کنم. کار او تقریبا 40% پروژه مشتری من (یعنی شرکت) را پوشش می داد. این هم برای ما و برای مشتری ما سودمند تر می بود، زمان را از دست نمی دادیم. این کارمند کار خود را از دست داد به دلیل اینکهتست توجیحیواحد منابع انسانی را پاس نکرد. وقتی که یک بار دیگر سعی کردم او را نگه دارم، به من گفتند "ما نمی توانیم استثنا قائل شویم ؛ این یکی از سیاستهای شرکت است".
همکار سابق من (کارمند من) ، موکش جاگا، و من دوسال و نیم با هم کار می کردیم. شرکت او را برای پروژه وای 2 استخدام کرده بود. با اینکه در کد نویسی وای 2 یک ستاره بود، نتوانست نشست پی اچ پی را پاس کند . یا فرق بین بعضی از عملیات مای اس کیو ال را که در رابطه با پی اچ پی بود ، خوب توضیح دهد. در این دوره زمانه این نوع سوال ها غیر مرتبط و احمقانه است. این آدم توانایی طرح یک فرم پرس وجوی ای آر را با چشم بسته انجام می داد. این اتفاق برای ما زیاد افتاده است.
یکی از دوستان قدیمی من ، هیتش گویال، جور دیگر رفتار کرد. شخص مصاحبه کننده سوالات احمقانه ای می پرسید ، از او می خواست که الگوریتم ها را روی تخته سفید بنویسد. او این گونه سوالات را نپذیرفت و مستقل شدالبته باید بگویم که خیلی جرات داشت.
"وقتی که می خواهید یک جراح مغز و اعصاب استخدام کنید ، در مورد دندان ها نباید سوال کنید"(دکتر ساحیل میتال)
سیدهارث پی هاری هاران که با او از سال 2008 تا به حال کار می کنم، یک خوره ی کد نویسی است. سیدهارث می گفت که مشکلاتی در رابطه با استخدام داشت، به او یک تست کتبی با سوالات پایه داده بودند، سوالاتی که دیگر قدیمی بودند. یک شرکت دیگر یکی دو روز قبل از مصاحبه یک نوشته فرستاد که می خواهیم با شما ملاقاتی داشته باشیم.
" شرکت هایی که پروژه را از مشتری خود بر حسب ارائه یک کارنامه کاری دریافت می کنند ، در زمان استخدام برنامه نویسان مجرب از تست های بی ربط و روش ملاقات حضوری استفاده می کنند. این یک استاندارد دوگانه است".
مشاهد مهم
باعث تعجب نیست که در شرکتهای مطرح تعداد زیادی کد نویس های پر شور وهیجان نمی بینیم. برای اینکه این شرکت های مطرح روش های مختلفی برای بیرون انداختن آدم های هوشمند دارند ، با سوال های بی اهمیت و تست های غیر مرتبط این گونه متخصصین را فراری می دهند. خوشبختانه بیشتر این کد نویس ها در استارت آپ ها مشغول به کار هستند ، بدون تست های توجیهی، فقط با یک مصاحبه مختصر و مفید مشغول به کار می شوند. مسخره این است که وقتی استارت آپ ها بزرگ میشوند، روش های آنها سنتی میشوند، شروع می کنند با تست های شخصیتی، تست های کتبی، تست های توجیهی، نشست های گروهی، نشست های تکنیکی، نشست های اچ آری، نشست های مدیریتی. نمی خواهم تعمیم بدهم ولی به دید من و تجربه ای که در شرکت های مختلف دارم، کسانی که با روش ساده استخدام می شدند، عملکرد بهتری داشتند، کسانی نبودند که درگیر کار سیاسی باشند ، کار خودشان را می کردند و غالبا قربانی سیاست می شدند.
من در میان دوستان خودم مثال های زیادی از "شکست" می توانم بیآورم. مثلا آدمی مثل مادان مانتری، در تست شخصیتی دوبار رد شد. خب این سیاست بازی در شرکت ها است و آیا واقعا به درد می خورد؟ مانتری آدمی است که یک آلگوریتم سهم بازار با درجه صحت آماری 67% نوشته است (که بسیار بالا است) ودر یک تست ریاضیات عادی که جلوی او گذاشته بودند، چهاربار ردشد.
خیلی از شرکت ها فردی را رد می کنند چون حاضر نبوده برای مصاحبه حضوری بیآید. شرکت ها می گویند که می خواهند بدانند که آیا کاندیدا جدیت در مورد این کار دارد یا خیر، انگار که مصاحبه کردن یک نوع تفریح است ، هم وقت خودشان را تلف می کنند وهم وقت شرکت را.
من هر سال حدود 60مصاحبه تکنیکی برگذار می کنم و بدبختانه فقط 50% این مصاحبه ها اسکایپی و یا تلفنی هستند.الآن جلوی من رزومه های 39 نفر کاندیداهای بسیار هوشند است که به دلایل تست های شخصیتی ، یا توجیهی یا استعدادی، نتوانستند استخدام شوند.
این برای شرکت ها یک باخت بزرگ است.
سوال : چنان که مشاهده می فرمایید، این نقطه نظر شخصی است (که البته در دنیای تکنولوژی بسیار معروف)، که با دیدگاه اچ آری زیاد موافق نیست. به نظر شما او درست می گوید، یا حداقل در ارتباط با مشاغل تکنولوژی فوق روش او درست تر است؟
If you have passionate, articulate people on your team who have great ideas they want to share, let them! Champion their cause to be a thought leader in and for your organisation.
Most leaders don’t proactively think about giving their team members a voice, so you’ll stand out if you do.
1. Give them a voice
Start by encouraging them to contribute to your organisation’s internal newsletter, the external quarterly magazine, the internal blog on the intranet, or the external blog on your Web site.
Some of these publications might be tightly controlled, so you might have to work hard to persuade their managers to accept other contributions, let alone contributions from “junior” people. But it’s worth the effort, not only for your team members, but also for the organisation as a whole.
Don’t limit your thinking to the written word. They could present (or co-present) at meetings, deliver training courses, publish videos, and present webinars.
2. Build their authority
Some team members will be so keen about speaking up that they want to become an authority in their own right. Give them a platform of their own, beyond just being a contributor to a shared platform. The focus shifts from “This month’s newsletter has an article by Shamini about our supply chain process” to “Shamini is an authority on supply chain management, and we’re proud to host her blog on our Web site”.
This might take even more effort to get approved, but again it’s worth it. Having a reputation as an organisation that fosters thought leadership is good for everybody.
3. Support their existing platforms
Some team members will already have a strong online presence. If that is aligned with your team or organisation, help them develop it further.
For example, Gillian might be passionate about women in leadership, and already has a blog, Facebook page, and YouTube channel about that topic. Any leader in any organisation can support this, especially if you work in a male-dominated industry.
Look for ways to support her – for example, giving her time to work on this passion, finding conferences and events for her to attend (or present at), showcasing some of her work in your internal publications, and so on.
Be careful not to “take over” her platform. You can invite her to contribute to internal publications, but don’t force her to bring everything under the organisation’s umbrella. If she’s passionate enough to have built a following, she’s passionate about it being hers. Support her in continuing to build her expertise and authority, and you will benefit anyway.
Which of these ideas can you use?
If your team is busy and fighting to keep to tight deadlines, you might wonder how you can spare the time for your team members to also be writing, blogging, or recording videos. But don’t think of this as taking time away from their other work; think of it as adding energy and motivation. These team members are passionate and motivated to share their ideas, and that passion and motivation flows over into their other work as well.
عقاب میتواند تا ۷۰ سال زندگی کند . ولی برای این که به این سن برسد باید تصمیم دشواری بگیرد.
زمانی که عقاب به ۴۰ سالگی می‌رسد :
چنگال‌های بلند و انعطاف پذیرش دیگر نمی‌توانند طعمه را گرفته و نگاه دارند . نوک بلند و تیزش خمیده و کند می‌شود . شهبال‌های کهن سالش بر اثر کلفت شدن پرها به سینه اش می‌چسبند و پرواز برای عقاب دشوار می‌گردد.
در این هنگام ، عقاب تنها دو گزینه در پیش روی دارد . یا باید بمیرد و یا آن که فرایند دردناکی را که ۱۵۰ روز به درازا می‌کشد پذیرا گردد .
برای گذرانیدن این فرایند، عقاب باید به نوک کوهی که در آنجا آشیانه دارد پرواز کند .
در آنجا عقاب نوکش را آن قدر به سنگ می‌کوبد تا نوکش از جای کنده شود .
پس از کنده شدن نوکش ، عقاب باید صبر کند تا نوک تازه ای در جای نوک کهنه رشد کند ، سپس باید چنگال‌هایش را از جای برکند.
زمانی که به جای چنگال‌های کنده شده ، چنگال‌های تازه ای درآیند ، آن وقت عقاب شروع به کندن همه پرهای قدیمی‌اش می‌کند .
سرانجام ، پس از ۵ ماه عقاب پروازی را که تولد دوباره نام دارد ، آغاز کرده … و ۳۰ سال دیگر زندگی می‌کند.
چرا این دگرگونی ضروری است ؟
بیشتر وقت‌ها برای بقا ، ما باید فرایند دگرگونی را آغاز کنیم . تنها زمانی که از سنگینی بارهای گذشته آزاد شویم می‌توانیم از فرصت‌های زمان حال بهره مند گردیم همانگونه که در این داستان نیز دیده شد، تغییر مناسب و خوب میتواند باعث بهبود و اثربخش بیشتر گردد.
در یک سازمان و با برنامه ریزی های مدیریت منابع انسانی، نیروی انسانی باید همواره در جهت بهبود کارایی و اثربخشی دچار تغییر گردند. تغییر در طرز فکر از طریق آموزش و یا تغییر در جایگاه سازمانی و یا حتی تغییر در فرهنگ سازمانی خواهد بود. این اعمال سخت و گاهی دردآور است اما در جهت بهبود و پیشرفت سازمان،امری است لازم و ضروری می باشد. اینجاست که مدیریت تغییر Change Management را مهم نشان میدهد.
