تیم مشاوران مدیریت ایران

مشاوره مدیریت اموزش مدیریت

تیم مشاوران مدیریت ایران

مشاوره مدیریت اموزش مدیریت

تیم مشاوران مدیریت ایران

مشاوره مدیریت اموزش مدیریت

۸ مطلب در شهریور ۱۳۹۴ ثبت شده است

وقتی موضوع موفقیت است، خیلی راحت می شود فکر کرد که افرادی که خیلی باهوش هستند، از همه ما جلو می زنند. ولی تحقیقات اخیر دانشگاه استنفورد نظر شما و همینطور نگرش شما را تغییر خواهد داد.

کارول دووک، روانشناس، در طی تمام زمان حرفه ای خود به مطالعه نگرش و کارآیی پرداخته است و آخرین تحقیقات او نشان می دهد که نگرش شما بیشتر از ضریب هوشی شما موجب پیشرفت شما است.

دووک به این نتیجه رسید که نگرش عمیق افراد مختلف به دو دسته تقسیم می گردد:

  • طرز فکر غیر قابل تغییر
  • طرز فکر پیشرو


با طرز فکرغیر قابل تغییر، باور شما بر این است که شما همانی هستید که هستید و نمی توانید خود را تغییر دهید. این طرز فکر زمانی که شما به چالش می افتید، مشکل ساز است، برای اینکه هر چیزی به نظر شما دشوار و غیر قابل حل می آید.

افرادی طرز فکر پیشرو دارند، بر این باورند که با تلاش ، بهبود امکان پذیر است. این گونه افراد کارآیی بیشتری از افرادی با طرز فکر غیر قابل تغییر دارند، حتی اگر ضریب هوشی آنها پایین تر باشد ، چون چالش ها را می پذیرند، چالش ها را فرصتی برای فراگیری و تجربه، تلقی می کنند.


به نظر عوام ، داشتن توانایی، مانند هوشمند و زرنگ بودن، موجب اعتماد می شود. درست است ولی فقط زمانی که کار آسان است. عامل موثر در زندگی این است که چگونه با چالش ها و شکست ها برخورد می کنید. افرادی که طرز فکر پیشرو دارند، شکست ها را می پذیرند.

طبق نظرات دووک، موفقیت در زندگی در ارتباط با نحوه مرتفع کردن شکست ها است. دووک روش افراد با طرز فکر پیشرو را در ارتباط با شکست ها، اینچنین توصیف می کند:

" شکست یعنی یک سری از اطلاعات- ما اسم آن را شکست می گذاریم، ولی بیشتر شبیه به این است" خب نشد و من یک محلل مشکلات هستم، پس یک چیز دیگر را امتحان می کنم.

فرقی نمی کند که شما در کدام دسته باشید، شما هم می توانید تغییراتی بدهید و طرز فکر پیشرو را نهادینه کنید. حال چند استراتژی را به شما معرفی می کنم که بر روی طرز فکر شما اثر می گذارد و شما را به سوی مسیر پیشرفت هدایت می کند:


درمانده نباشید


همه ما زمان هایی را داشته ایم که کاملا احساس درماندگی کرده ایم. باید ببینیم که چه عکس العملی به این احساس نشان می دهیم. یا از این احساس چیزی یاد می گیریم و پیش می رویم و یا اینکه در خود فرو می رویم و روحیه خود را از دست می دهیم. افراد موفق بی شماری هستند که هیچگاه موفق نمی شدند اگر تسلیم احساس درماندگی می شدند. والت دیسنی از شرکت کانزاس سیتی استار اخراج شد، چون گفتند که " قدرت تخیل ندارد و ایده های خوب هم ندارد".


اپرا وینفری از کار خود به عنوان پرزنتر تلویزیون بالتیمور اخراج شد، چون "داستان های خود را زیادی احساسی بازگو می کند".

هنری فورد دو شرکت ورشکسته اتوموبیل سازی داشت تا اینکه بالاخره با شرکت فورد موفق شد.

استیون اسپیلبرگ در مدرسه سینمایی یو اس سی، چندین بار رد شد.

فقط فکر کنید که چه اتفاقی میا فتاد اگر افراد نامبرده طرز فکر غیر قابل تغییر داشتند. اگر این طور بود، تسلیم می شدند. افرادی که طرز فکر پیشرو دارند، احساس درماندگی نمی کنند چون می دانند که برای نیل به موفقیت باید شکست سخت را متحمل شوند ، به زمین بیفتند و دوباره برخیزند و مشت بزنند.


شور و هیجان داشته باشید


افراد قدرت یافته بدون وقفه شور و هیجان دارند. همیشه کسانی هستند که به طور طبیعی از شما مستعد تر هستند ولی اگر استعداد شما کمتر باشد، می توانید آن را با شور و هیجان جبران کنید. افرادی که شور و هیجان دارند، بدون وقفه به سوی برتری پیش می روند. وارن بافت توصییه می کند که فعالیت هایی را که برای آنها بیشترین شور را دارید، شناسایی کنید. وارن بافت تکنیک 25/5 را توصیه می کند. 25 چیزی را که برای شما از همه مهمتر هستند، یادداشت کنید. پس از آن 20 چیزی را که کمتر برای شما اهمیت دارند ، خط بزنید. آن 5 تا چیزی که می مانند، چیزهایی هستند که شما واقعا دوست دارید. باقی چیزها اتلاف وقت است.


اقدام به عمل کنید


اینچنین نیست که افرادی که طرز فکر پیشرو دارند ، می توانند بر نگرانی های خود غلبه کنند چون از ما بیشتر جرات دارند ، آنها فقط به خوبی می دانند که نگرانی و تر س ا حساسات را فلج می کنند و بهترین راه برای مرتفع کردن این فلجی این است که اقدام به عملی بکنند.افرادی که طرز فکر پیشرو دارند ، قدرت یافته هستند و افرادی که این قدرت را به دست می آورند، می دانند که هیچگاه "زمان مناسب" برای پیشروی وجود ندارد ، ،بنابراین صبر نمی کنند، به پیش می روند. وقتی اقدام به عمل می کنید ، تمام ترس و نگرانی شما تبدیل به انرژی مثبت و متمرکز می شود. 


بقیه راه را برو


افراد قدرت یافته همه سعی خود را تا آخر به خرج می دهند، حتی در بدترین روزهای زندگی خود. همواره فشار می آورند که باز هم پیش بروند. یکی از شاگردان بروس لی هر روز با او سه مایل می دوید. یک روز داشتند مایل سوم را تمام می کردند که بروس گفت "بیا دو مایل بیشتر بدویم". شاگرد او خسته بود و گفت "من اگر بیشتر بدوم، می میرم". جواب بروس چه بود؟ " پس بمیر". شاگرد او اینقدر عصبانی شد که 5 مایل را تمام کرد. خسته و عصبانی ، از بروس در مورد حرفی که زده بود، توضیح خواست و بروس چنین گفت: " اگر ترک کنی ، تو هم ممکن است بمیری. اگر برای هر کاری که انجام می دهی، مرزی تعریف کنی ، چه کار فیزیکی و چه هر کار دیگر، بر روی کل زندگی تو تاثیر خواهد گذاشت. بر روی کار تو، اخلاقیات تو، بر روی تمام وجودت. مرزی وجود ندارد. به جایی میرسی که مانند زمین مسطح می ماند و به نظر می آید دیگر نمی توانی صعود کنی، ولی نباید متوقف شوی، باید ادامه دهی. اگر این سعی اضافه تو را کشت، خب کشته. یک مرد باید بی وقفه سطح خود را بالا ببرد."


اگر هر روز کمی بهتر نشوی، احتمالا در حال هر روز کمی پس رفتن هستی- و اگر این طور باشد، این که زندگی نیست.


نتیجه حاصل خواهد شد


افرادی که طرز فکر پیشرو دارند، می دانند که بعضی مواقع شکست می خورند، ولی آنها هیچ وقت نتیجه گرایی را رها نمی کنند. وقتی نتیجه گرا باشید، نتیجه حاصل می شود انگیزه پیدا می کنید و این غذای چرخه قدرت سازی است.به هر حال اگر پیگیر موفقیت نیستید، چرا خود را زحمت می دهید؟


منعطف باشید


هر کسی با مشکلات پیش بینی نشده برخورد می کند. افرادی که دارای طرز فکر پیشرو و قدرت یافته هستند ، مشکلات را به عنوان مرحله ای از پیشرفت تلقی می کنند و نه به مثابحه عاملی که آنها را باز می دارد. زمانی که موقعیتی پیش بینی نشده فرد قدرت یافته را به چالش می کشد، او انعطاف به خرج می دهد و نتیجه را به دست می آورد.


وقتی که امور به روال شما پیش نمی رود، شاکی نباشید


شاکی بودن یک نشانه واضح از طرز فکر غیر قابل تغییر است. طرز فکر پیشرو در هر چیزی پیگیر فرصتی است، بنابراین جایی برای شکایت نمی ماند.


نتیجه : با یادداشت کردن نحوه برخورد و پاسخ شما به مسائل کوچک، می توانید هر روز توان خود را افزایش دهید.


نویسنده : دکتر تریویس بردبری مترجم : دکتر احمدیان

IranMCT تیم مشاوران مدیریت ایران
۲۶ شهریور ۹۴ ، ۱۳:۲۳ موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰ نظر

تیم مشاوران مدیریت ایران :

سرمایه اصلی هر سازمانی نیروی انسانی آن است و فروشنده به‌عنوان یک نیروی انسانی، مجری برنامه‌های مدیریت فروش و عاملی اثرگذار بر سطح فروش سازمان است. حضور در فعالیت‌های سازمانی برای هر فروشنده مانند یک دوره آموزش فروش است. فروشنده در مورد ویژگی‌های محصولات و فرایندهای کسب‌وکار اطلاعاتی زیادی می‌آموزد. اما آیا تاکنون با خود اندیشیده‌اید که چه چیزهایی موجب می‌گردد که یک فروشنده خوب یا یک فروشنده بد به‌حساب آید. این سوالی است که اغلب مدیران فروش با آن درگیر هستند. (دقت نمایید که فروشنده خوب همان فروشنده حرفه‌ای است).

  • آیا در سازمانتان، شاخصه یا خصوصیاتی را تعریف و استاندارد نموده‌اید که بر اساس آن فروشنده‌ای را خوب و فروشنده‌ای بد بنامید؟
  • آیا واقعا در جهت دستیابی به هدف‌های روزانه، ماهانه، فصلی و سالانه‌ی از پیش تعیین‌شده برای واحد فروش، عزم راسخ و انتظارات منطقی وجود دارد ؟

اگر پاسخ شما به این دو سوال "نه" باشد، در سازمانی جالبی کار می‌کنید.

همه مدیران در ذهن خود شاخص‌هایی تعریف و برای استخدام فروشنده از آن بهره می‌گیرند و غالبا این شاخص‌ها درجایی نوشته و مدون نشده نمی‌گردد. این شاخص‌های همان‌طور که در ذهن شکل‌گرفته و استاندارد نشده است در طی زمان نیز ممکن است دچار تغییر شده و اصلاحا بر سر یک رزومه یا یک مصاحبه دچار تعدیل گردد، شاید این شاخص‌های دارای مرزهای نامشخص هستند.

اجازه دهید تا با یک مثال آن را بیشتر توضیح دهم.

حتما در اقوام خویش با دختران جوانی که به‌تازگی ازدواج نموده‌اند، برخورد داشته‌اید که وقتی از آنان می‌پرسید که بر اساس چه شاخصه‌هایی این آقا را پسندیده و اصطلاحا بله را گفته‌اید، در اکثر موارد در پاسخ به شما ابراز می‌نمایند که شاخص‌های من (ایدئال‌های من) در مورد شریک آینده زندگی‌ام با این آقا بسیار متفاوت بود اما خوب بعد از توصیه دوستان و یا آشنایی بیشتر باشخصیت ایشان، شاخص‌های خود را تعدیل و این فرد را به‌عنوان همسر قبول نمودم !!.

تقریبا شاخص‌های یک مدیر در زمان استخدام و یا ادامه همکاری با یک فروشنده، در بسیاری موارد دچار همین مشکل می‌گردند.

 

در ادامه به بیان 16 ویژگی اخلاقی مثبت و منفی فروشنده اشاره خواهیم نمود. شاید که به شما و تیم فروشتان کمک نماید.

 

ویژگی اخلاقی 1 : شناخت محصول.

فروشنده خوب : برای درک و شناخت صحیح و همه‌جانبه محصول از زمان خود به نحوه مناسبی استفاده می‌نماید. فروشنده کاملا می‌داند که این محصول چگونه به حل مشکل مشتری کمک خواهد نمود.

فروشنده بد : قادر است در تعریف و ستایش محصول خود ساعت‌ها صحبت نماید اما نهایتا نمی‌داند که محصول چه دردی از مشتری دعوا خواهد نمود و یا آیا این محصول همان چیزی است که واقعا مشتری می‌خواهد.

 

ویژگی اخلاقی 2 : همواره در حال یادگیری.

فروشنده خوب : به دنبال راهی برای تصحیح و ارتقاء مهارت‌های خویش است.

فروشنده بد : تصور می‌نماید که بعد از یادگیری مفاهیم پایه‌ای، نیازی به کمک دیگران و کسب اطلاعات بیشتر ندارد.

 

ویژگی اخلاقی 3 : مشتاق به دریافت بازخورد

فروشنده خوب : علاقه‌مند به دریافت بازخورد از اعضای تیم فروش و مدیریت فروش است.

فروشنده بد : چشم دیدن دیگران را ندارد.

 

ویژگی اخلاقی 4 : شناخت اهداف تجاری

فروشنده خوب : درک مناسبی از اهداف شرکت داشته و خود را با تصویر کلی سازمان از فعالیت‌های فروش هماهنگ می‌نماید.

فروشنده بد : کمتر به اهداف شرکت اهمیت داده و تنها به فکر بخش مالی همکاری خود با سازمان است.

 

ویژگی اخلاقی 5 : رعایت استانداردهای اخلاق حرفه‌ای

فروشنده خوب : ترجیح می‌دهد تا با افرادی با سطح استاندارد اخلاقی بالا کار نموده و کار خود را نیز بسیار جدی می‌گیرد

فروشنده بد : هر عمل یا رفتاری را با جمله " هر کاری می‌کنم تا این معامله را انجام شود" توجیه می‌نماید.

 

ویژگی اخلاقی 5 : سماجت و پشت‌کار

فروشنده خوب : در انجام کارها و پیگیری اهداف سماجت دارد، بدون آنکه موجب ناراحتی دیگران گردد. 

فروشنده بد : تصور می‌نماید که پشت‌کار به معنای تماس‌های مکرر با یک مشتری بالقوه در طی یک روز است.

 

ویژگی اخلاقی 7 : درک جواب نه

فروشنده خوب : می‌داند که جواب منفی دریافت شده از کدام‌یک از انواع نه است و چهار راه تبدیل جواب "نه" به "بله" را می‌داند، ولی اصرار بیهوده بر فروش خود نمی‌نماید.

فروشنده بد : اعتقاد دارد که جواب نه را نباید از مشتری پذیرفت و همه مشتریان به خرید از وی نیاز داشته و معامله سوخت شده را تا ایجاد ناراحتی برای مشتری پیگیری می‌نماید.

 

IranMCT تیم مشاوران مدیریت ایران
۲۶ شهریور ۹۴ ، ۱۳:۱۶ موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰ نظر

ماه شهریور آمد و مقالات بازنگری عملکرد نیمه اول سال آماده برای انتشار است. هنوز برای اینکه به مدیر خود نشان دهید که شایستگی ارتقاء شغلی را دارید، دیر نشده است. شاید چند سال است که در جایگاه سازمانی خود هستید و آمادگی پیشرفت را داشته باشید. شاید سازمان شما در حال خانه‌تکانی است و شما بتوانید به موقعیت کاری رویایی خود برسید. و یا اینکه شما چندین بار مأیوس شدید چون قبل از شما دیگران ارتقاء پیدا کردند.

هر دلیلی که باشد، می‌خواهید نشان دهید که آمادگی برای ارتقاء را دارید. به‌عبارت‌دیگر، باید مطمئن هم باشید که رئیس شما هم همین نظر را دارد.

"استیو مارتین:آن‌قدر خوب باشید که نتوانند شما را نادیده بگیرند"

آنتونی گرین والد از دانشگاه واشینگتن مطالعات زیادی در مورد تعصب افراد انجام داده است و یافته‌های تحقیقات او راهگشای شما برای کسب ارتقاء شغلی هستند. تحقیقات اخیر او در مورد تعصبات کاری در ضمیر ناخودآگاه نشان می‌دهد که این تعصبات به نحو ثابت وجود دارند و روسا این تعصبات را دارند ، چه آگاه باشند چه نه.


گرین والد می‌گوید:

" آدم‌ها ادعا می‌کنند که می‌توانند تعصبات خود را کنار بگذارند". 

" آن‌ها این ادعاها را بدون آگاهی می‌کنند."


وقتی مسئله ارتقاء شغلی شما است، باید خود را چنان نشان دهید که شما آن تعصبات را در نظر می‌گیرید و شایستگی ارتقاء را دارید، شما به‌سختی کار می‌نمایید ، بنابراین چرا از دلایل خود برای دست یافتن به جایگاه سازمانی که می‌خواهید، استفاده ننمایید؟

گفتن این شاید کمی سوءاستفاده گرانه به نظر آید، رفتارهای خیلی مستقیمی وجود دارد که شما تعهد و علاقه خود را به کارتان ثابت نمایید و ارزش ارتقاء خود را نمایان‌سازید. این پنج رفتار اثر مستقیم بر روی تعصبات رئیس شما دارند، تعصباتی که در نظر گرفتن آن‌ها برای کسب ارتقاء شغلی مهم هستند. درعین‌حال این پنج رفتار به شما آسیبی وارد نمی‌نمایند.


1.حیطه عملکرد خود را گسترش دهید

هرکسی (تقریباً هرکسی) می‌تواند کارهایی را که از او انتظار می‌رود، انجام دهد. برای اینکه ارتقاء پیدا نمایید، باید فراتر روید. قبول مسئولیت‌های بیشتر، بدون آنکه کسی آن را از شما خواسته باشد، نه‌تنها یک‌راه بسیار عالی برای نشان دادن تعهد، انرژی و مهارت‌های شما است ، درعین‌حال به رئیس شما نشان می‌دهد که شما توانایی و آمادگی قبول مسئولیت‌های بیشتر را دارید. این‌گونه رفتار به رئیس شما نشان می‌دهد که شما توان پذیرش ریسک‌های بیشتری را دارید چون پیشنهاد‌های نوآورانه می‌نمایید.


2.جوری رفتار ننمایید که جایگزین ندارید

اصطلاح فرانسوی اضافه‌شده از طرف مترجم:" قبرستان‌ها پر از آدم‌هایی هستند که فکر می‌کردند جانشین ندارند".

بیشتر آدم‌ها این توانایی را ندارند. البته کارایی سطح بالای شما بدون توجه به جایگاه سازمانی، همواره بهترین روش است.مسئله کلیدی این است که شما نباید دنبال آن باشید که تنها کسی هستید که در جایگاه سازمانی خود قادر به انجام این کارها هستید و بنابراین شایستگی ارتقاء را دارید. اگر چنین عمل نمایید، رئیس شما به این فکر خواهد افتاد که ارتقاء شما ارزش دردسرهای اضافی را ندارد و شاید مجبور شود که جانشینی برای شما پیدا کند. بهترین روش بین نشان دادن بهترین توانایی‌های خود و اینکه شما آمادگی پیشرفت را دارید، این است که به دیگران آموزش دهید. خیلی وسوسه‌انگیز است که دانستنی‌های خود را فقط برای خودتان نگه‌دارید ولی این کار را ننمایید.

برعکس دیگران را چنان آماده‌سازی نمایید که بتوانند جوانب مهم کار شما را انجام دهند. مضافاً، آموزش دادن یک مهارت بالای مدیریتی است. بدین ترتیب نه‌فقط نشان خواهید داد که جنبه قبول مسئولیت بیشتر را دارید ، رئیس شما نگرانی‌ای هم در رابطه با محول کردن مسئولیت بیشتر به شما نخواهد داشت.


3. از خود هوش احساسی نشان دهید

ممکن است شما از خود شور و هیجان زیاد برای ورود به جایگاه‌های پایین نشان دهید و موفق هم باشید ولی هیچ‌گاه بدون هوش احساسی فراتر نخواهید رفت.

اگر شما کسی باشید که در حین یک مشکل شروع به فریاد زدن نمایید، نتوانید کنترل خود را حفظ نمایید، یک‌دفعه سالن جلسه را بدون حرف زدن ترک نمایید، به رئیس خود ثابت خواهید کرد که دنبال پیشرفت کاری نیستید.

هیچ رئیسی نمی‌خواهد که در مورد او فکر کنند که شخصی است که افراد بی‌درایت را ارتقاء می‌دهد. وقتی‌که پله‌های پیشرفت را صعود می‌نمایید، رفتار شما نمایانگر قضاوت شخصی است که شما را شایسته آن پیشرفت دانسته است.به رئیس خود نشان دهید که شما آن‌قدر توانمند هستید که ضعف‌های خود را نیز بپذیرید و بر روی مرتفع کردن آن‌ها کارنمایید. این‌گونه رفتار نشانی از توانایی شما است. کنترل احساسی بر روی خود نتیجه کاری بسیار سخت است و یک مهارت ذاتی نیست.


4.نشان دهید که می‌توانید با زبان شرکت صحبت نمایید

روسا همیشه از کسانی که دورنگری دارند، خوششان می‌آید.

عاشق این هستند که شما بتوانید بگویید چه چیزی در درازمدت برای شرکت سودمند است و این نکات را در زبانی توضیح دهید که آن‌ها متوجه شوند. چون دارید در این سازمان پیشرفت می‌نمایید، انتخاب زبان احساسی بسیار مهم است. دیگر فقط این کفایت نمی‌نماید که در رشته خود متخصص باشید، باید نشان دهید که نحوه عملکرد شما در راستای منافع شرکت است. این یعنی فراگرفتن زبان هیئت‌مدیره و ریاست شرکت. اگر KPI است ، ای بی آی تی ای، مارجین ، مارک آپ(مترجم)، سهم بازار، درجه شکست، یا هر چیز مهم دیگر، بر روی این واژه‌ها اشراف داشته باشید و بدانید چرا مهم هستند و از آن‌ها به نحو صحیح استفاده نمایید وقتی با روسای خود صحبت می‌نمایید. صحبت به زبان درست نه‌تنها نشان می‌دهد که شما علاقه به بیشتر از جایگاه فعلی خود دارید که هوش شما و مناسب بودن شما در سازمان خود


5.ترس از درخواست آن نداشته باشید.

هرکسی نمی‌خواهد پیشرفت کند. بعضی از آدم‌ها کاملاً از جایگاه خود راضی هستند و دوست دارند سال‌ها همین کار را انجام دهند. اگر به رئیس خود چیز دیگری نگویید، ممکن است فکر کند که شما هم یکی از آن‌ها هستید. وقتی زمان آن فرارسید، در دفتر رئیس خود حضور پیدا نمایید و اعلام نمایید که تمایل به ارتقاء شغلی دارید. مهم است که نظر خود را دقیق اعلام نمایید، اگرنه یک پوزیشن بخصوص، حداقل یک ایده واضح از اینکه چه مسئولیت‌هایی را می‌خواهید بپذیرید و چگونه این مسئولیت‌ها را به اهداف پیشرفت کاری خود متصل می‌نمایید. و اگر شغل جدید مستلزم مهارت‌هایی است که شما هنوز ندارید، برنامه خود برای کسب این مهارت‌ها را اعلام نمایید.


نتیجه

ممکن است که آن ارتقائی را که می‌خواستید، به دست نیاورید. اگر به ارتقائی دست‌یافتید، دلیل آن را جویا باشید، ولی مراقب نظرات منفی هم باشید، مثل " چرا این کار را به شما دادند و نه به من؟" به‌واقع در مورد خودتان زیاد صحبت ننمایید. به‌جای آن در مورد مهارت‌های مهمی که هنوز ندارید و باید بر روی آن‌ها کارنمایید، صحبت نمایید. جروبحث ننمایید، فقط گوش دهید و سؤالات متفکرانه بعدی را مطرح نمایید. فقط دقت داشته باشید که دنباله‌رو توصیه‌هایی باشید که به شما داده‌اند. اگر رئیس شما راهکارهایی را به شما گفته باشد که باید انجام دهید و آن‌ها را انجام ندهید، منتظر ارتقاء بعدی نباشید

ارتقاء شغلی به‌طور تصادفی صورت نمی‌گیرد و همچنین تضمینی برای کارایی بالا نیست. چون ارتقاء شغلی نتیجه عملکرد قبلی شما نیست. شما ارتقاء پیدا می‌نمایید چون رئیس شما فکر می‌نماید شما توان اضافه کردن ارزش بیشتر به سازمان دریک پوزیشن بالاتر را دارید.


نویسنده : دکتر تریویس بردبری / مترجم : دکتر سیامک احمدیان 

IranMCT تیم مشاوران مدیریت ایران
۲۰ شهریور ۹۴ ، ۱۰:۴۶ موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰ نظر

نوکیسگی را این گونه تعریف کرده اند:

قشری که از نظر در آمد به طبقه بالا و از نظر فرهنگی به طبقه پایین و حتی لمپن ها بسیار نزدیک است. لمپن‌های فرهنگی، علاقه بسیاری به " خودنمایی" ، " دیده شدن" " عرض اندام" و "نوچه پروری" دارند. 


نو کیسه‌ها،از یک طبقه اجتماعی مبدا به یک طبقه اجتماعی مقصد پرتاپ شده‌اند. این پرتاب ناگهانی بر اثر یک اتفاق یا استفاده از رانت و شرایط و التهابات اقتصادی رخ می دهد.


آن ها، دیگر نه خود را به طبقه اجتماعی مبدا متعلق می دانند و نه با جایگاهی که اکنون کسب کرده اند، آشنایی دارند. یعنی از گذشته خود نفرت و از اکنون خود ترس و احساس حقارت دارند. نوکیسه برای این که به طبقه سابق خود ثابت کند که دیگر به آن ها تعلق ندارد و همچنین برای غلبه بر احساس حقارت خود در مقابل طبقه جدیدی که به آن پرتاب شده است، مجبور به تظاهر است و ساده ترین راه برای تظاهر، خرید دیوانه وار کالا های لوکس، نمایش عروسی ها، میهمانی ها و خانه های آن چنانی شان است. از این روست که عده ای نوکیسه ها را " جاهلان پورشه سوار " می نامند.


بسیاری از آگاهان از نوکیسه‌ها متنفرند. زیرا می دانند نوکیسه ها بر خلاف سرمایه دارها ی واقعی و قشر ثروتمند سنتی، سرمایه خود را نه در کار آفرینی که در دلالی صرف می کنند. آن ها منابع مالی جامعه را بر اساس بی لیاقتی به دست گرفته اند و بر این تنفر دامن می زنند. 

نوشته : سرکار خانم مریم لطفی

IranMCT تیم مشاوران مدیریت ایران
۲۰ شهریور ۹۴ ، ۱۰:۲۷ موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰ نظر

نوشته شده توسط دکتر سیدرضاآقاسیدحسینی on .

تیم مشاوران مدیریت ایران :

هنگامی‌که بحث از مذاکره پیش می‌آید، همگان به اصول و فنون مذاکره  می‌اندیشند، حال‌آنکه بخشی از این اصول مرتبط با تشریفات مذاکره و چیدمان وسایل است.

یکی از این موارد نیز مرتبط محل استقرار کارکنان، پیرامون میز جلسه مذاکره (کنفرانس یا نشست کارکنان با ریاست سازمان) است. (دقت نمایید که از کلمه رئیس و نه مدیر استفاده می‌نماییم)

محل نشستن فرد در پشت میز جلسه خود یک بیانیه سیاسی در مورد جایگاه و نقش فرد در فرایند گفتگو و اهمیت وی در جایگاه سازمانی خویش است.

در قرون‌وسطی، مقام و اصالت خانوادگی هر فرد از محل نشستن وی در مجالس رسمی مشخص می‌گردید و بسیار پیش می‌آمد که به خاطر اختلاف بر سر محل نشستن کار به شمشیر کشیدن بر روی یکدیگر می‌رسید. به همین دلیل است که امروزه جایگاه هر فرد در پیرامون یک میز شام رسمی با کارت‌هایی حاوی نام افراد مشخص‌شده است. حتی در امریکا، هنگامی‌که وزرای کابینه برای ادای توضیحات به کمیته‌های مختلف سنا حاضر می‌شوند، جایگاه وزیر و دستیاران وی با کاغذی از پیش مشخص‌شده است.

در جلسات مذاکره تجاری حرفه‌ای و سیاسی، معمولا جایگاه افراد توسط میزبان مشخص می‌گردد. اینکه در زمان جلسه مذاکره در کجای میز نشسته باشید بر زبان بدن و نحوه انتقال صحیح پیام غیرکلامی به مخاطب بسیار موثر است. جایگاه فیزیکی، القاکننده نحوه درک دیگران از شماست. زیرا تا حدی از روی محل نشستن شما، می‌توان پی به نقشتان در طی جلسه برد.

با در نظر داشتن موارد فوق، قصد دارم تا در مورد قواعد ناگفته اما بسیار مفید محل نشستن در اتاق جلسه مذاکره توضیحاتی ارائه نمایم.

این قواعد را بدانید. بکار گرفتن یا نگرفتن آن بر عهده شماست. اما تاکنون حداقل در چند صد جلسه شرکت داشته‌ام که با شرایط زیر چیدمان شده بودند.

برای درک بهتر مطالب، تصویر شماتیکی از محل یک میز مذاکره / کنفرانس رسمی محیا شده است. عرض میز در مقابل در ورودی است. جایی از میز که نزدیک در است را (پایین میز) و طرف مقابل آن را (بالای میز) می‌نامند.

میزمذاکره

قواعد اولیه :

1- رئیس جلسه همواره در صندلی 1 می‌نشیند. این صندلی معمولا دارای پشتی بلندتر و کفی ضخیم‌تر است (مانند یک‌تخت سلطنتی). اگر شما در این جایگاه نشسته‌اید، به‌وضوح موقعیت‌سازمانی خود را بیان نموده‌اید.

2- فرد دیدارکننده با رئیس / مخالف / معترض در سمت مقابل، یعنی صندلی 2 می‌نشیند. کسی که بر روی این صندلی می‌نشیند نشان می‌دهد که برنامه یا دستور کارش با رئیس متفاوت است و قصد آن دارد تا بر سر آن مذاکره نماید. این فرد می‌تواند رئیس اتحادیه کارگری یک کارخانه یا یکی از کارکنان مخالف طرح‌های سازمان و یا مدیر سازمانی باشد که قصد ارائه پیشنهاد همکاری داشته باشد.

3- متحدین(همفکران) رئیس بر صندلی 3 و 4 می‌نشینند. نشستن بر این صندلی‌ها نشان از تمایل شما به رئیس و جایگاه وی است.

4- متحدین(همفکران) فرد مخالف بر صندلی 5 و 6 می‌نشینند. به معنای حمایت ضمنی از فرد مخالف است.

5- افرادی که در فرایند مذاکره مشارکت ندارند باید روی صندلی‌های کنار دیوار قرار گیرند. وقتی کنار دیوار باشید یعنی حتی برای گفتگو در دور میز دعوت ندارید. پس ساکت باشید. شماره 7 جایگاه دستیار یا میرزا بنویس رئیس است. شماره 8 جایگاه دستیار فرد مخالف است.

6- صندلی شماره 11 برای کسانی است تا آخرین لحظه در محل اتاق مذاکره حضورداشته و باید لحظاتی پیش از شروع جلسه اتاق را ترک نمایند. پس این صندلی نزدیک در خروجی است.

7- صندلی شماره 9 و 10 (و صندلی‌های طرفین آنان) جایگاه خنثی دارند. بیانگر چیز خاصی نیستند. اما اگر جلسه در مورد مشکلات مدیریت دپارتمان‌های متفاوت خود سازمان باشد، جایگاه شماره 9 محلی برای نشستن مدیری است که با مدیری که در صندلی 10 نشسته دچار مشکل شده است. مثلا مدیر بازاریابی در مقابل مدیر مالی سازمان.

8- صندلی شماره 12 و صندلی‌های هم‌ردیف آن‌که در کنار دیوار جایگاه افرادی است که نقشی در مذاکره ندارد و فقط قصد حضور در جلسه به‌عنوان ناظر و شنوده را دارند.

 

موارد ویژه :

1- نزدیکی : معمولا اتاق مذاکره در نزدیک‌ترین محل به اتاق رئیس انتخاب می‌شود.

2- اندازه : اگر تعداد افراد مشارکت‌کننده در جلسه بیش از تعداد صندلی‌های موجود باشد، معمولا افراد به‌صورت یک خوشه انگور در قسمت بالای میز به دور رئیس جمع می‌شوند. در این حالت جای شما مهم نیست. اما مهم این است که صندلی شماره یک فقط برای رئیس است.

3- جابجا شدن : صندلی‌های شماره 3 و 4 برای جابجایی‌های ناگهانی است. برای مثال اگر تمام صندلی‌ها اشتغال باشد و فردی که در سلسله‌مراتب از کسانی روی این صندلی‌ها نشسته‌اند بالاتر بوده و وارد اتاق جلسه شده و باید گزارشی را به رئیس دهد. این صندلی‌ها باید فورا خالی شود. پس تا زمانی که از جایگاه سازمانی خود مطمئن نیستید بر صندلی 3 و 4 ننشینید.

4- قدرت : اگر رئیس نیست و شما در جایگاه شماره1 نشسته‌اید به این معنا است که قصد دارید قدرت او را مستقیما به چالش بکشید. دیگران هم ‌فکر می‌کنند که شما یک فرد متکبر و بی موالات هستید.

5- ارائه مطالب : معمولا تخت وایت بورد یا پرده ویدیو پروجکشن بر روی دیوار در مقابل قسمت پایین میز و روبروی رئیس است. پس در هنگام پرزنت، صندلی شماره 5 و یا 6 مطلق به پرزنت کننده است.

 تیم مشاوران مدیریت ایران : مطالب این سایت شامل حمایت از حق مؤلف و مترجم است و هرگونه کپی برداری بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

IranMCT تیم مشاوران مدیریت ایران
۲۰ شهریور ۹۴ ، ۱۰:۲۰ موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰ نظر

دیروز بهترین کارمندی را که در یک سال پیش داشتم، از داست دادم. من می توانستم او را نزد مشتری خودم با یک صحبت کوچک استخدام کنم. کار او تقریبا 40% پروژه مشتری من (یعنی شرکت) را پوشش می داد. این هم برای ما و برای مشتری ما سودمند تر می بود، زمان را از دست نمی دادیم. این کارمند کار خود را از دست داد به دلیل اینکه تست توجیحی واحد منابع انسانی را پاس نکرد. وقتی که یک بار دیگر سعی کردم او را نگه دارم، به من گفتند "ما نمی توانیم استثنا قائل شویم ؛ این یکی از سیاستهای شرکت است".

همکار سابق من (کارمند من) ، موکش جاگا، و من دوسال و نیم با هم کار می کردیم. شرکت او را برای پروژه وای 2 استخدام کرده بود. با اینکه در کد نویسی وای 2 یک ستاره بود، نتوانست نشست پی اچ پی را پاس کند . یا فرق بین بعضی از عملیات مای اس کیو ال را که در رابطه با پی اچ پی بود ، خوب توضیح دهد. در این دوره زمانه این نوع سوال ها غیر مرتبط و احمقانه است. این آدم توانایی طرح یک فرم پرس وجوی ای آر را با چشم بسته انجام می داد. این اتفاق برای ما زیاد افتاده است.

یکی از دوستان قدیمی من ، هیتش گویال، جور دیگر رفتار کرد. شخص مصاحبه کننده سوالات احمقانه ای می پرسید ، از او می خواست که الگوریتم ها را روی تخته سفید بنویسد. او این گونه سوالات را نپذیرفت و مستقل شدالبته باید بگویم که خیلی جرات داشت.

"وقتی که می خواهید یک جراح مغز و اعصاب استخدام کنید ، در مورد دندان ها نباید سوال کنید"(دکتر ساحیل میتال)

سیدهارث پی هاری هاران که با او از سال 2008 تا به حال کار می کنم، یک خوره ی کد نویسی است. سیدهارث می گفت که مشکلاتی در رابطه با استخدام داشت، به او یک تست کتبی با سوالات پایه داده بودند، سوالاتی که دیگر قدیمی بودند. یک شرکت دیگر یکی دو روز قبل از مصاحبه یک نوشته فرستاد که می خواهیم با شما ملاقاتی داشته باشیم.

" شرکت هایی که پروژه را از مشتری خود بر حسب ارائه یک کارنامه کاری دریافت می کنند ، در زمان استخدام برنامه نویسان مجرب از تست های بی ربط و روش ملاقات حضوری استفاده می کنند. این یک استاندارد دوگانه است".

مشاهد مهم

باعث تعجب نیست که در شرکتهای مطرح تعداد زیادی کد نویس های پر شور وهیجان نمی بینیم. برای اینکه این شرکت های مطرح روش های مختلفی برای بیرون انداختن آدم های هوشمند دارند ، با سوال های بی اهمیت و تست های غیر مرتبط این گونه متخصصین را فراری می دهند. خوشبختانه بیشتر این کد نویس ها در استارت آپ ها مشغول به کار هستند ، بدون تست های توجیهی، فقط با یک مصاحبه مختصر و مفید مشغول به کار می شوند. مسخره این است که وقتی استارت آپ ها بزرگ میشوند، روش های آنها سنتی میشوند، شروع می کنند با تست های شخصیتی، تست های کتبی، تست های توجیهی، نشست های گروهی، نشست های تکنیکی، نشست های اچ آری، نشست های مدیریتی. نمی خواهم تعمیم بدهم ولی به دید من و تجربه ای که در شرکت های مختلف دارم، کسانی که با روش ساده استخدام می شدند، عملکرد بهتری داشتند، کسانی نبودند که درگیر کار سیاسی باشند ، کار خودشان را می کردند و غالبا قربانی سیاست می شدند.

من در میان دوستان خودم مثال های زیادی از "شکست" می توانم بیآورم. مثلا آدمی مثل مادان مانتری، در تست شخصیتی دوبار رد شد. خب این سیاست بازی در شرکت ها است و آیا واقعا به درد می خورد؟ مانتری آدمی است که یک آلگوریتم سهم بازار با درجه صحت آماری 67% نوشته است (که بسیار بالا است) ودر یک تست ریاضیات عادی که جلوی او گذاشته بودند، چهاربار ردشد.

خیلی از شرکت ها فردی را رد می کنند چون حاضر نبوده برای مصاحبه حضوری بیآید. شرکت ها می گویند که می خواهند بدانند که آیا کاندیدا جدیت در مورد این کار دارد یا خیر، انگار که مصاحبه کردن یک نوع تفریح است ، هم وقت خودشان را تلف می کنند وهم وقت شرکت را.

من هر سال حدود 60مصاحبه تکنیکی برگذار می کنم و بدبختانه فقط 50% این مصاحبه ها اسکایپی و یا تلفنی هستند.الآن جلوی من رزومه های 39 نفر کاندیداهای بسیار هوشند است که به دلایل تست های شخصیتی ، یا توجیهی یا استعدادی، نتوانستند استخدام شوند.

این برای شرکت ها یک باخت بزرگ است.

سوال : چنان که مشاهده می فرمایید، این نقطه نظر شخصی است (که البته در دنیای تکنولوژی بسیار معروف)، که با دیدگاه اچ آری زیاد موافق نیست. به نظر شما او درست می گوید، یا حداقل در ارتباط با مشاغل تکنولوژی فوق روش او درست تر است؟

نویسنده : وارن باترا  / مترجم : دکتر احمدیان

IranMCT تیم مشاوران مدیریت ایران
۱۴ شهریور ۹۴ ، ۰۰:۲۵ موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰ نظر

If you have passionate, articulate people on your team who have great ideas they want to share, let them! Champion their cause to be a thought leader in and for your organisation.

Most leaders don’t proactively think about giving their team members a voice, so you’ll stand out if you do.

1. Give them a voice

Start by encouraging them to contribute to your organisation’s internal newsletter, the external quarterly magazine, the internal blog on the intranet, or the external blog on your Web site.

Some of these publications might be tightly controlled, so you might have to work hard to persuade their managers to accept other contributions, let alone contributions from “junior” people. But it’s worth the effort, not only for your team members, but also for the organisation as a whole.

Don’t limit your thinking to the written word. They could present (or co-present) at meetings, deliver training courses, publish videos, and present webinars.

2. Build their authority

Some team members will be so keen about speaking up that they want to become an authority in their own right. Give them a platform of their own, beyond just being a contributor to a shared platform. The focus shifts from “This month’s newsletter has an article by Shamini about our supply chain process” to “Shamini is an authority on supply chain management, and we’re proud to host her blog on our Web site”.

This might take even more effort to get approved, but again it’s worth it. Having a reputation as an organisation that fosters thought leadership is good for everybody.

3. Support their existing platforms

Some team members will already have a strong online presence. If that is aligned with your team or organisation, help them develop it further.

For example, Gillian might be passionate about women in leadership, and already has a blog, Facebook page, and YouTube channel about that topic. Any leader in any organisation can support this, especially if you work in a male-dominated industry.

Look for ways to support her – for example, giving her time to work on this passion, finding conferences and events for her to attend (or present at), showcasing some of her work in your internal publications, and so on.

Be careful not to “take over” her platform. You can invite her to contribute to internal publications, but don’t force her to bring everything under the organisation’s umbrella. If she’s passionate enough to have built a following, she’s passionate about it being hers. Support her in continuing to build her expertise and authority, and you will benefit anyway.

Which of these ideas can you use?

If your team is busy and fighting to keep to tight deadlines, you might wonder how you can spare the time for your team members to also be writing, blogging, or recording videos. But don’t think of this as taking time away from their other work; think of it as adding energy and motivation. These team members are passionate and motivated to share their ideas, and that passion and motivation flows over into their other work as well.

Kick Start Your Internal Thought Leaders

IranMCT تیم مشاوران مدیریت ایران
۱۴ شهریور ۹۴ ، ۰۰:۲۱ موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰ نظر

تیم مشاوران مدیریت ایران:

  عمر عقاب از همه پرندگان نوع خود درازتر است . 

عقاب می‌تواند تا ۷۰ سال زندگی کند . ولی برای این که به این سن برسد باید تصمیم دشواری بگیرد.


زمانی که عقاب به ۴۰ سالگی می‌رسد :

چنگال‌های بلند و انعطاف پذیرش دیگر نمی‌توانند طعمه را گرفته و نگاه دارند . نوک بلند و تیزش خمیده و کند می‌شود . شهبال‌های کهن سالش بر اثر کلفت شدن پرها به سینه اش می‌چسبند و پرواز برای عقاب دشوار می‌گردد.

در این هنگام ، عقاب تنها دو گزینه در پیش روی دارد . یا باید بمیرد و یا آن که فرایند دردناکی را که ۱۵۰ روز به درازا می‌کشد پذیرا گردد .

برای گذرانیدن این فرایند، عقاب باید به نوک کوهی که در آنجا آشیانه دارد پرواز کند .

در آنجا عقاب نوکش را آن قدر به سنگ می‌کوبد تا نوکش از جای کنده شود .

پس از کنده شدن نوکش ، عقاب باید صبر کند تا نوک تازه ای در جای نوک کهنه رشد کند ، سپس باید چنگال‌هایش را از جای برکند.

زمانی که به جای چنگال‌های کنده شده ، چنگال‌های تازه ای درآیند ، آن وقت عقاب شروع به کندن همه پرهای قدیمی‌اش می‌کند .

سرانجام ، پس از ۵ ماه عقاب پروازی را که تولد دوباره نام دارد ، آغاز کرده … و ۳۰ سال دیگر زندگی می‌کند.

 داستان عقاب - مدیریت تغییر در سازمان


چرا این دگرگونی ضروری است ؟

بیشتر وقت‌ها برای بقا ، ما باید فرایند دگرگونی را آغاز کنیم . تنها زمانی که از سنگینی بارهای گذشته آزاد شویم می‌توانیم از فرصت‌های زمان حال بهره مند گردیم 
همانگونه که در این داستان نیز دیده شد، تغییر مناسب و خوب میتواند باعث بهبود و اثربخش بیشتر گردد.

در یک سازمان و با برنامه ریزی های مدیریت منابع انسانی، نیروی انسانی باید همواره در جهت بهبود کارایی و اثربخشی دچار تغییر گردند. تغییر در طرز فکر از طریق آموزش و یا تغییر در جایگاه سازمانی و یا حتی تغییر در فرهنگ سازمانی خواهد بود. این اعمال سخت و گاهی دردآور است اما در جهت بهبود و پیشرفت سازمان،امری است لازم و ضروری می باشد. اینجاست که مدیریت تغییر Change Management را مهم نشان میدهد. 

منبع : 

داستان عقاب و لزوم مدیریت تغییر در سازمان

IranMCT تیم مشاوران مدیریت ایران
۱۴ شهریور ۹۴ ، ۰۰:۱۲ موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰ نظر